О. Коваль
журналіст-міжнародник, член правління Української асоціації китаєзнавців

Після завершення пандемічної кризи китайська економіка вже не буде такою, якою вона була раніше, рік з лишком тому. Попри значні втрати у першій половині 2020 року, вже з другої половини спостерігається різке відновлення ділової активності, яка значною мірою мінімізувала втрати попередніх місяців.

У китайському розумінні криза – це не лише загроза погіршення стану речей, проте й нові шанси та можливості для виникнення чогось нового, це шанс змінити ситуацію на краще. Відповідно, реакція на поширення COVID-19, боротьба з пандемією примусила китайські ділові кола виробляти нові правила роботи, знаходити нові способи заробітку і продовження операційної діяльності в незвичних умовах.

Китайський бізнес мусить реагувати на зміну зовнішніх умов, коли споживач стає економним та більш вимогливим до товару, його безпечності, піклується про захист свого здоров’я. З іншого боку, самі компанії стикаються з падінням ліквідності, але одночасно мусять забезпечувати посилений захист для своїх робітників, приймати нові стандарти комунікації і підтримки духу колективу. Вони мають змінювати сервіси для клієнтів, що включають протиепідеміологічні заходи і відповідати вимогам органів влади Китайської Народної Республіки до забезпечення боротьби з поширенням вірусу COVID-19.

МОЖНА ВИДІЛИТИ ТРИСТУПЕНЕВУ СИСТЕМУ АДАПТАЦІЇ КИТАЙСЬКИХ ФІРМ ДО УМОВ ПАНДЕМІЇ.

На першому етапі для китайських компаній постало питання виживання в умовах фактичної раптової і неочікуваної зупинки економіки, неможливості роботи за кількамісячного суворого карантину. Нагальним було вироблення комунікаційної стратегії з персоналом заради збереження його морального стану, збереження колективу в умовах вимушеної бездіяльності.

Другим етапом було відновлення діяльності з дотриманням нових вимог до захисту персоналу, а також розробка та адаптація маркетингової стратегії до нових умов роботи, а також до зміни поведінки та способу задоволення нових вимог з боку споживача.

На поточному етапі йдеться про переформатування відносин зі споживачами, імплементацію маркетингової стратегії, інновації в організації виробництва чи функціонуванні компанії з подальшим більш суттєвим та глибоким реформуванням усього бізнесу для роботи в нових умовах.

Можна стверджувати, що за кілька місяців існування в умовах пандемії більшість китайських компаній уже загалом подолали перші два етапи і зараз перебувають на етапі середньострокової трансформації своєї роботи, ведуть розробку довгострокової стратегії розвитку в нових умовах.

Минулої зими та на початку весни перед усіма постало питання про те, як діяти далі, при цьому було зрозуміло, що відсутність швидкої реакції неминуче призведе до банкрутства. Згідно з опитуванням, проведеним навесні, 85% китайських підприємців говорили про загрозу закриття та ліквідації бізнесу, якщо не буде зроблено кардинальних змін у стратегії компанії протягом трьох місяців.

Цікаво відзначити, що китайський уряд цього разу не виділяв значні кошти з державних фондів для підтримки ділової активності, як це було під час фінансової кризи 2008–2009 років. Натомість для майже 20 мільйонів малих та середніх підприємств, які були вражені кризою особливо сильно, уряд запропонував політику стимулів, що включали зокрема відстрочки виплат по кредитах та відсотках по них на 9 місяців, зниження тарифів на деякі послуги тощо. Навесні уряд КНР дав розпорядження комерційним та державним банкам збільшити обсяги кредитування малого та середнього бізнесу на 40%.

Натомість навіть за такої підтримки виживання бізнесу великою мірою залежало від нього самого. Автори найновіших досліджень дійшли висновку, що компанії, які потерпали від наслідків кризи більшою мірою, у своїй стратегії виживання робили наголос на збереженні існуючого бізнесу та забезпечення чи збереження лояльності своїх клієнтів. Їх підхід можна також охарактеризувати як стратегію реагування на зміну зовнішнього середовища і кризові явища.

З іншого боку, інші фірми, які не зазнали різких потрясінь, і чия бізнес-модель показала стійкість,  як правило, віддавали перевагу менш інтенсивним пошукам новацій і повною мірою використовували всі свої наявні можливості, щоб в умовах кризи COVID-19 виробити маркетингові інновації для розширення свого бізнесу або залучення більшої кількості споживачів. Такий підхід можна назвати проактивним, дією на випередження. Він давав змогу компаніям більшою мірою користуватися новими можливостями. Такий інноваційний підхід дозволив деяким захопити та опанувати нові сегменти ринку, тоді як їхні конкуренти зосереджувалися на збереженні свого бізнесу в умовах кризи.

Наприклад, коли роздрібні продажі за перший квартал впали на 19%, найбільше постраждали фірми, які не змогли швидко переорієнтуватися на нові канали збуту через онлайн-платформи. Натомість ті, хто мав до кризи добру IT-команду, змогли швидко перевести своїх маркетологів і продавців на онлайн-платформи. Так, фірма, що виробляє одяг під брендом “Peacebird”, залучила до своїх онлайн-продажів товарів не тільки свій персонал, а відомих блогерів та популярних зірок та навіть керівників самої цієї компанії, щоб встановити нові віртуальні контакти зі споживачами.

Ось ще один приклад. Виробник звичайної локшини примусив частину свого персоналу щоденно відслідковувати режим роботи магазинів у своєму регіоні. Маючи таку інформацію, він зміг навіть у час пандемії довести дистрибуцію своєї продукції до рівня 60% від обсягів, що існували до пандемії, на фоні того, що у магазинах виникали проблеми з доставкою товару. А коли карантинні обмеження були зняті, він цілковито відновив обсяги виробництва набагато швидше ніж конкуренти, які вирішили закритися на карантин і не робили нічого.

Також дослідники відзначили два підходи компаній для пошуку виживання – індивідуальний та колективний. Здебільшого невеликі фірми не могли самостійно розробляти нові підходи, часто спиралися на досвід інших або розробляли нові підходи спільно. Успішні компанії ділилися своїм досвідом з іншими, підтримували одне одного.

Так, цікаву новацію запровадив енергетичний гігант Sinopec, керівники якого усвідомили, що через заборону пересування власним автотранспортом люди майже зовсім припинили купувати пальне на автозаправках. Проаналізувавши цю ситуацію, компанія вирішила перетворити крамниці на 340 бензозаправках у Пекіні на продуктові магазини із системою безконтактного обслуговування клієнтів, щоб людям було зручно купувати їжу біля дому, а не їхати у супермаркети. Компанія продавала за фіксованою ціною у 99 юанів (близько 15 дол. США) уже готові продуктові набори вагою 14 кілограмів, що складалися з 10 видів овочів та десятка яєць з розрахунку на три дні. В кожному такому наборі також були безкоштовні захисні маски, які нафтова компанія також почала сама масово виробляти.

Стратегія спільного долання кризи компаніями, які об’єднували свої зусилля, виявляла більший потенціал. Так, під час кризи платформи соціальних медіа значно посилили свої можливості з дистрибуції та продажів рекламного контенту. Так, один зі столичних універмагів у лютому провів 11-годинну безперервну пряму трансляцію розпродажу своїх товарів на платформі Douyin, до якої доєдналося 830 тис. людей. Продажі цього дня становили 2,4 млн юанів. А володарка кількох кіосків з продажу одягу на вулицях південного міста Гуанчжоу, створивши віртуальний шоу-рум на Douyin, разом з десятком своїх співробітників за один день спромоглася продати 6000 речей, заробивши 1,2 млн юанів.

Китайська мережа коротких відеоповідомлень TikTok стала головною мережею для реклами товарів для звичайних магазинів та супермаркетів. Але заробивши чималі гроші, TikTok «інвестував» їх у підтримку музеїв та галерей, театрів та кінотеатрів, які були закриті на карантин і не могли приймати відвідувачів. Так, на платформі з’явилися віртуальні екскурсії, сервіс перегляду фільмів на замовлення, розділ з програмами для дитячих розваг та дистанційної освіти тощо.

Можна стверджувати, що використання найсучасніших Інтернет-технологій стало ключовою особливістю китайської стратегії мінімізації наслідків пандемії. Технологічний сектор Китаю закріплений за великою трійкою – Alibaba, Tencent та Baidu – зазнав найменше втрат. Ці китайські технологічні компанії-гіганти є одними з найбільших, найбагатших та інноваційних у світі. Вони також є лідерами у науково-дослідних та дослідно-конструкторських роботах з постійно зростаючим глобальним охопленням та впливом.

За словами Лі Кайфу, венчурного капіталіста, який обіймав керівні посади в таких компаніях, як Google, Microsoft та Apple, компанії високих технологій виявилися більш готовими, щоб відіграти провідну роль у економічному відродженні, бо вони займають проміжну ланку між світом Інтернету і реальним світом. «Це означає, що Alibaba, JD або Meituan мають більше структурних переваг для сприяння відродженню економіки, оскільки вони також мають свої щупальця в офлайн-бізнесі», – каже пан Лі.

Варто зазначити, що цей підприємець під час пандемії допоміг розробити системи штучного інтелекту для онлайн-сервісу викладання математики для дітей 2–12 років – VIPThink. Цей ресурс було створено ще 2016 року. Але під час пандемії він запровадив нове середовище для навчання дітей, доповнене анімацією, яке генерував штучний інтелект. Це нововведення дозволило ресурсу акумулювати 33,2 млн дол. США доходів щомісяця. На ці кошти VIPThink залучив до онлайн-уроків понад 10000 викладачів для 1 млн учнів.

Пандемія викликала справжній вибух на ринку онлайн-освіти в умовах переходу багатьох навчальних закладів Китаю на дистанційне навчання. Міністерство освіти КНР уклало угоди з понад 20 онлайн-майданчиками і сервісами для поширення освітніх курсів. Слід сказати, що вже задовго до пандемії ці онлайн-майданчики для навчання існували, натомість з початком пандемії віртуальні класи були впроваджені у 140 тис. навчальних закладів і охопили 120 мільйонів школярів та студентів. Зросла потреба не лише у віртуальних класах, а у програмах безпосередньої комунікації вчителя з учнями.

Так, додаток DingTalk, розроблений Alibaba, було завантажено понад 1 млрд разів, коли він став основною системою комунікації між учнями, студентами та викладачами. Компанія додала до нього можливість для онлайн-трансляцій уроків на 300 учнів, а також опції для проведення онлайн-іспитів. Про ефективність його роботи може свідчити бомбардування його авторів у соцмережах прокльонами з боку студентів, які опинилися фактично під постійним контролем з боку викладачів.

Так само зріс попит на онлайн-платформи комунікацій для бізнесу. Системи внутрішніх корпоративних комунікацій, засновані на VPN-серверах, усе частіше замінялися платформами, побудованими на основі «хмарних» технологій. Хоча такі технології вважаються менш захищеними від зовнішнього втручання та не гарантують збереження корпоративної інформації, натомість вони виявилися краще пристосованими для масштабів китайських корпорацій і були швидко адаптовані до роботи великих колективів в умовах суворого карантину, локдауну, потреби перевести персонал на віддалену роботу. Так, згаданий вище DingTalk став використовуватися як віртуальний офіс у 10 млн корпорацій і фірм по всьому Китаю. А система WeChat Work стала в пригоді для 2,5 млн компаній із загальною кількістю 60 млн працівників.

Деякі такі системи навчилися навіть відстежувати та аналізувати параметри і стан здоров’я співробітника, а деякі (як, наприклад, DingTalk) у реальному часі фіксували тривалість робочого дня співробітника, обсяг виконаної роботи в умовах роботи з дому. Ці дані давали в руки керівників фірм більш докладну інформацію про стан цілого колективу і окремих його членів, яку б було важче отримати через системи моніторингу та контролю в офісі.

Китай повністю використав технології «розумного міста» та потенціал технологій цифрового розпізнавання людей для протидії поширенню інфекції. Компанії, що займалися такими технологіями, швидко адаптували їх до вимог, які уряд поставив для дотримання вимог карантину, для виявлення груп ризику та відстеження інфікованих (або потенційно інфікованих) людей. Alibaba та Tencent розробили на вимогу уряду мобільний додаток, що щоденно відслідковував мільйони людей. Він автоматично (на основі стеження за переміщенням і контактами людей, а також показниками стану здоров’я) відносив володаря смартфона до категорій «здорової» (зелений колір), «ймовірно зараженої» (помаранчевий) і «хворої» (червоний) людини. Лише ті люди, яким система присвоювала «зелений» код, могли бути допущені до публічних місць після використання спеціального QR-коду на вході до станцій метро, офісів та інших громадських місць. У більшості громадських місць були пункти пропуску, де перевіряли код і температуру тіла людини. Понад 200 міст Китаю використовували цю або подібні системи.

А WeChat та Baidu Maps створили інтегровану систему раннього попередження про спалахи пандемії, а також систему актуальної інформації про доступність медичних послуг для мешканців 100 міст у Китаї і по 3000 медичних закладів. Уся ця інформація слугувала основою для скоординованих зусиль у боротьбі з пандемією на державному рівні. Так, система, встановлена компанією Baidu на одному з вокзалів у Пекіні, дозволяла вимірювати температуру тіла у 200 людей за одну хвилину.

Зараз у багатьох містах та селищах Китаю впроваджуються подібні «розумні» (побудовані на основі елементів штучного інтелекту та з використанням великих масивів даних – “big data”) інформаційні системи, що дозволять на ранніх стадіях попереджувати про загрозу спалаху епідемії та вживати превентивних заходів задовго до того, як хвороба почне поширюватися. Є дані, що для цього буде використана й супутникова система навігації BeiDou, розгортання якої Китай нещодавно завершив на орбіті Землі.

Можливість нових технологій у Китаї вдало поєднували з вирішенням реальних завдань. Ось ще один приклад. Перед кризою консультаційна компанія з медичних питань JD Health одержувала в середньому 10 тис. дзвінків на день. Коли ж вибухнула пандемія і госпіталі та лікарні вже не могли впоратися з напливом клієнтів, то компанія почала отримувати 150 тис. дзвінків на день. Виконавчий директор компанії Сінь Ліцзюнь каже, що, розуміючи великий попит, він запустив онлайн-сервіс медичного консультування та діагностики з додатковою послугою доставки прописаних лікарями медикаментів безпосередньо до домівок хворих. Таким чином, «ми змогли великою мірою розвантажити традиційні поліклініки», – каже бізнесмен. За перший місяць пандемії в Китаї вже налічувалося кілька великих онлайн-платформ медичних консультацій. А Damo Academy, створений як інститут дослідження майбутнього засновником Alibaba Джеком Ма, розробив для них комп’ютерну програму, що за 20 секунд встановлювала діагноз лише за одним знімком комп’ютерної томографії. У 96% випадків цей прогноз, зроблений за допомогою штучного інтелекту, був правильним.

Значною мірою зросло використання нових технологій, таких як доставка медикаментів та продуктів хворим за допомогою дронів або безпілотних автомобілів.

Компанія XAG, лідер у виготовленні дронів для сектору сільського господарства, створила в себе фонд у 50 млн юанів, щоб швидко переобладнати наявні дрони для розвіювання хімікатів на полях у літаючі машини, які здатні розвіювати дезінфектори на значні площі – на вулицях, на стінах будинків і місцях, де перебування людей могло бути ризикованим.

У госпіталях та лікарнях Китаю активно використовували рухомих роботів з камерами як «модераторів» у спілкуванні лікаря та пацієнтів, що приходять на консультацію. Так було зведено до мінімуму особистий контакт між ними. Так само у багатьох госпіталях роботи та інтелектуальні машини автоматично були запрограмовані розносити ліки та їжу до палат хворих на COVID-19, що знизило загрозу для персоналу первинної ланки бути зараженими. А в одному з госпіталів в Ухані роботи виконували процедури вимірювання температури і навіть простого діагностування у хворих, проводили дезінфекцію приміщень та прибирання тощо. Одна з компаній з виробництва таких роботів під назвою CloudMinds передала до госпіталів понад 100 розумних машин.

Очевидно, що поширення цифрових та онлайн-технологій для організації та ведення бізнесу в Китаї триватиме. Наступним етапом після багатьох кампаній буде напрацювання конкретних виробничих технологій і практик ведення бізнесу, що зроблять компанії більш стійкими до раптових кризових ситуацій, подібних до тих, що виникли під час пандемії COVID-19.

Цікаво також зазначити, що в Китаї задовго до пандемії почали реалізовуватися багато програм «діджиталізації» життя населення, а також впровадження Інтернет-технологій у промисловість. Тут варто згадати стратегію «Інтернет Плюс», що була сформульована у КНР ще у 2015 році. Вона передбачає широке використання сучасних Інтернет-технологій у традиційних галузях промисловості. Йдеться перш за все про вже згадані мобільні та хмарні технології, концепт «Інтернет речей», технології обробки великих обсягів даних, усе це з додаванням штучного інтелекту. Передбачається, що до 2025 року «Інтернет Плюс» стане новою економічною моделлю для країни, а також головним стимулом економічного та соціального розвитку та інновацій. Поточна криза і боротьба з пандемією COVID-19, таким чином, стали суттєвим стимулом для скорішого і активнішого виконання цих уже давно вивірених планів китайського керівництва.

Ще рано говорити, яким стане бізнес Китаю після завершення трансформації до роботи в умовах після пандемії. Наведемо лише один приклад: у Шанхаї оголосили, що до 2025 році у місті будуть побудовані 100 заводів, працівниками яких будуть виключно роботи та машини. Таким чином буде забезпечено виробництво продукції без зупинок, за будь-яких умов.

Уже відомо, що 1,4 трлн дол. США буде витрачено Китаєм на завоювання лідерських позицій у сфері високих технологій у найближчі роки. Пандемія тільки посилила впевненість у тому, що шлях, вибраний для розвитку, є правильним. Іншим країнам ще не пізно скористатися досвідом Китаю. Вірус можна стримати, якщо колективно вживатимуться заходи, використовуватиметься тактика та технології, які вже довели свою дієвість.

Незалежно від того, чи виконує уряд свої обіцянки і чи добре і послідовно працюють держустанови, підприємці сьогодні мають нові інструменти для відповіді на виклики, які перед ними поставила пандемія коронавірусу.

Видання “HARVARD BUSINESS REVIEW” виділило 12 основних принципів успішної стратегії китайських компаній

• Дивитися на довшу перспективу і постійно переглядати свої дії і плани. Керівники мають швидко реагувати на зміну ситуації та налагоджувати ефективний процес координації зусиль усередині компанії.
• Заохочувати ініціативи з боку персоналу нижчих ланок, використання підходу керування «згори до низу» для координації і швидшого впровадження ініціатив, що надходять знизу. Для цього широко використовувалися корпоративні групи комунікації, створені на онлайн-платформах, що замінили традиційні наради та перемовини, використання переваг дистанційної роботи.
• Чітка і зрозуміла стратегія роз’яснення персоналу змін і вимог до нових умов роботи під час пандемії, активні заходи із забезпечення підтримки та захисту здоров’я персоналу. Деякі компанії запровадили безкоштовні тести не лише для персоналу, а для всіх родичів працюючих.
• Тимчасове переведення персоналу на іншу, можливу в умовах пандемії, роботу замість звільнення або простою. Деякі креативні підприємці в Китаї навіть відряджали свій персонал на роботу до інших компаній, зокрема до фірм з доставки товарів та готової їжі, які відчували шалену нестачу людей у пік пандемії.
• Розвиток нових каналів для продажів, якщо звичні перестали працювати. Йдеться насамперед про використання систем продажів онлайн та залучення нових клієнтів через віртуальні торговельні платформи. Здебільшого обсяги продажів у компаній завдяки цьому зростали вдвічі порівняно з продажем товарів через звичайні магазини.
• Ширше використання соціальних мереж для комунікації зі своїм персоналом та клієнтами, що вимушено перебувають у режимі роботи поза офісом чи на карантині. Одна з компаній з продажу жіночої білизни вирішила, щоб усі співробітники (включаючи голову правління і виконавчого директора) просували продукцію компанії у соцмережах серед своїх друзів і знайомих. Були встановлені заохочення для тих, кому вдавалося продати більше.
• Бути готовим до швидкого входження в нормальний ритм роботи, щойно карантинні обмеження будуть зняті і буде можливо відновити нормальний режим роботи.
• Бути готовим, що різні сектори економіки будуть різними темпами виходити на докризові показники і, відповідно, це впливатиме на плани компанії з відновлення власного виробництва чи комерційної діяльності або продажів клієнтам.
• Бути готовим, що відновлення буде йти різними темпами у різних регіонах, для чого слід мати регіонально сегментовану стратегію щодо дистрибуції товару і завантаження персоналу. В Китаї фірми частково на тимчасовій основі переводили свій персонал з регіонів, де неможливо було почати виробництво, на заводи, які працювали. Відповідно, перерозподілялися бюджети між регіональними відділами.
• Шукати нові можливості в умовах кризи. Бути готовими підлаштовувати свої плани і стратегії до потреб боротьби з пандемією. Шукати можливості для вироблення товарів, які користуються попитом. 10000 китайських компаній зі сфери виробників алкогольних напоїв, пошиття підгузків, автомобілебудування та навіть авіакосмічної індустрії запровадили у себе виробництво засобів медичного захисту (маски, костюми, захисні окуляри та антисептики тощо). Деякі заснували нові виробництва медичного обладнання і хімічні лабораторії.
• Швидко впроваджувати нові підходи до ведення бізнесу і нові продукти. Окрім збалансування товарного асортименту, нові потреби клієнтів також створюють можливості для інновацій. Так, страхова компанія Ant Financial додала до всіх своїх продуктів безкоштовне страхування для хворих на Covid-19, таким чином продажі медичних страховок зросли на 30%.
• Стежте за змінами споживацької поведінки людей. Ці зміни, ймовірно, матимуть тривалий ефект, що вже не буде зумовлений пандемією.